Group 16 Created with Sketch.

ההצלחות

חיבור מחדש לצוות מסוכסך

הסיפור:

יוסי, מנכ"ל חברה כלכלית של אחת הערים המרכזיות בשפלה, לא הצליח להתנהל עם צוות של 12 מנהלות שמתווכחות ללא הרף.
במקום לטפל בבעיות בירוקרטיות ובתקציבים, הוא היה עסוק במריבות מתסכלות של הצוות. המצב הלך והידרדר, ויוסי הבין שהוא חייב לפנות לגורם מקצועי שיכוון את עבודת הצוות, ישקם את המערכת וייצב אותה כדי שתפעל בצורה יעילה.

סוג הארגון:

רשות מקומית

אבחון:

לאחר שורת ראיונות גילינו מנהל מוכשר של צוות בן 12 מנהלות תחומים מקסימות ויצירתיות, שפחדו לוותר על מה שמגיע לכל אחת מהן. הן כל כך פחדו עד שהן יצרו מלחמות וסכסוכים זו עם זו על בסיס יומיומי. במקום להעניק לקהילה שירותים מגוונים, הן היו עסוקות באינטריגות ותככים, וכילו את זמנו של יוסי שהתעסק בלהרגיע את הרוחות במקום לנהל את החברה הכלכלית.

התכנית:

יצרנו סדנה מותאמת במיוחד לצוות שעסקה בבירור מקומה ותפקידה של כל אחת בתוך הצוות והאתגרים שהאי מתמודדת איתם. מצאנו נקודות חיבור והשקה, גם במשאבים וגם באתגרים וכך הצלחנו ליצור את החיבור הראשוני בין חברות הצוות.בהמשך ניסינו להבין יחד איתן איזה שירותים יוסי – מנכ"ל החברה הכלכלית, רוצה להעניק לתושבים ואיך הן כצוות תורמות להשגת המטרות. יחד עם יוסי ושתי מנהלות בכירות התווינו תכנית מוגדרת, ורתמנו את כל הצוות ליישום התכנית, תוך בקרה תמידית על קונפליקטים פנימיים ובעיות שצצות לאורך הדרך ומתן פתרון מיידי.

התוצאה:

נוצר צוות אחיד ומלוכד שעובד כיחידה אחת להשיג את המטרות.כתוצאה מהחיבור ומהיכולות החדשות לנהל תקשורת חיובית נוצרו המון שיתופי פעולה בין היחידות השונות, ובין יחידות מקבילות בישובים סמוכים.נרקמו קשרים חדשים ופעילויות חדשות ומגוונות.ובעיקר, כל מי שנכנס יכול היה להרגיש כמה הצוות נהנה ושמח לעבוד יחד.

מחוסר תקשורת לצוות מלוכד וממוקד

הסיפור:

חברת האופנה של יעל, לא הצליחה להתקרב לפוטנציאל העסקי שלה. 40 העובדים ב6 המחלקות השונות של החברה לא ביצעו את המוטל עליהם, התלוננו ללא הרף והאווירה בחברה היתה קשה.  רגע לפני שהיא החליטה לפטר את כל העובדים ולפתוח את החברה מחדש, היא נפגשה עם צוות GoUP ונתנה אור ירוק להליך בירור יסודי עם ההנהלה והצוות.

סוג הארגון:

חברה עסקית

אבחון:

בתהליך אבחון קצר שכלל ראיונות ותצפיות בשטח גילינו שאמנם מדובר בחברה אחת, אך חוסר התקשורת בין המנהלים יוצר התנהלות של 6 חברות קטנות, נפרדות זו מזו לחלוטין.

תכנית:

בחרנו מבין העובדים ומנהלי המחלקות, צוות הנהלה ומנכ"ל חדש. הגדרנו עבורם תפקידים ויעדים, ויצרנו תשתית יציבה שתסייע בהפחתת העומס מהבעלים של החברה.בעבודה משותפת עם צוות ההנהלה החדש איתרנו את הקצרים בתקשורת ותיקנו את שורש הבעיה. בהמשך העברנו את מנהלי המחלקות קורס ניהול פנימי שכלל סט של כלי ניהול מקצועיים והכרת הערכים והצרכים של החברה, כדי שידעו להסתכל על כל פרוייקט מזווית ארגונית רחבה

תוצאה:

החברה הפכה לחברה עם שדרת ניהול חזקה וממוקדת שמופקדת על צוות שעובד בהרמוניה ומשיג נסיקה באחוזי המכירות ועמידה מצטיינת ביעדים השנתיים 

כשהמצגת היא רק סימפטום

הסיפור:

קרן פילנתרופית שתומכת בארגוני חינוך, רווחה וחברה, הבינה שהבלבול הנוראי מקשה על ההתנהלות היומיומית של הקרן ועל ניהול הכספים שלה. ההנהלה הגיעה אלינו לאחר  שהספונסר הראשי הודיע על ביקור במשרדי הקרן מה שהוביל להחלטה לעשות שינוי יסודי במערכת הקרן.

סוג הארגון:

עמותה

אבחון:

תחקיר קצר העלה שאין נהלי עבודה ותמיכה מסודרים, אין סנכרון או הפרדה בין הגופים שמופעלים על ידי הקרן והאינטרסים השונים מתערבבים ומשבשים את שגרת העבודה. 

במצב עבודה כזה, בלתי אפשרי לרכז את הנתונים לכדי מצגת מקצועית להצגה לפני הספונסר הראשי.

תכנית:

כדי ליצור סדר, התחלנו בעבודה על חזון ואסטרטגיה לקרן שהיוו את הבסיס לארגון מחדש של תהליכי העבודה, הגדרת תפקידים, וניהול הממשקים שאיתם עבדה הקרן. יצרנו אמנה מנוסחת היטב שמסדירה את הקשר והסינגריה בין הגופים המופעלים על ידי הקרן וממסדת את האחריות של הקרן כלפי גופים הנתמכים בה. לאורך התהליך ריכזנו את בניית המצגת לתורם.

תוצאה:

אחרי שנה של עבודה הקרן הפכה להיות מנוהלת בצורה מעולה, שעובדת על פי חזון ברור, עם תהליכים מסודרים ומשימות ממוקדות, גופים שיודעים בדיוק מה לעשות כדי לקבל תמיכה מהעמותה, ותורמים שיודעים בדיוק לאן הולך הכסף שלהם ומה נעשה בו.

הנווטים

הסיפור:

בפגישה הראשונה עם מנכ"ל רשת החינוך, הבנו שמדובר בספינה עם 10 רבי חובלים, עם אג'נדות שונות ולעיתים סותרות שמנסים לרתום את מנגנון הרשת איש איש למטרותיו.

סוג הארגון:

מוסד חינוך

אבחון:

שורש הבעיה התגלה בהיעדר הגדרת תפקיד ברורה להנהלת רשת החינוך. התברר שחלק ממנהלי המוסדות, חברים גם בהנהלת הרשת, כך שלמרות שמטרות הרשת היו ברורות לכולם, חלק מהחברים ניסו למשוך את פעילות הרשת לתעדוף המוסד שלהם. צוות ההנהלה מורכב מאנשים חזקים וממוקדי מטרה, שרוצים לקדם את מוסדותיהם וכך התפספס ניהול הרשת עצמה

תכנית:

התחלנו בבירור חזון וערכי הארגון, עברנו להגדרת מדידה של יעדים, וביצענו מיפוי של הארגון והגדרות של התפקידים הקיימים. איתרנו את המקומות הבעייתיים שנוצרו כתוצאה מקונפליקטים או ממתן סמכויות כפולות, ולאחר דיון ארוך גיבשנו מפת תפקידים חדשה, מוגדרת ומדויקת לצרכים ולמטרות של הארגון.

צוותי הניהול בארגון קיבלו מטרות חדשות לצד נהלים פשוטים וניתנים ליישום. במקביל פתחנו, עבור עשרות המנהלים והמנהלות בארגון, קורס פיתוח מנהלים, בו דאגנו לשלב תכנים ניהוליים ואירגוניים שיצרו אחידות ובהירות בעבודה השוטפת.

תוצאה:

תכניות העבודה מדידות ומיושמות והגדרות התפקידים הפשוטות מאפשרות לכל מנהל בצוות לעבוד בחופשיות מירבית לצד ביצוע חובותיו הארגוניות בצורה מיטבית. כעת, במקום 10 רבי חובלים, ישנו מנכ"ל אחד שמקבל מידע נקי וממוקד, המאפשר לו לקבל החלטות מושכלות שלא מושפעות בכל פעם מהכיוון אליו נושבת הרוח.