מודל סמארט לתכנון יעדים ארגוניים

זמן קריאה: 4 דקות
שיתוף ב print
רובנו מכירים את מודל סמארט להגדרת מטרות ויעדים, מהזווית האישית שלו. אך כמו שאפשר להשתמש בסמארט לתכנון אישי, אפשר ליישם את המודל הזה באופן רלוונטי ויעיל גם בתכנון ארגוני.
SMART (יעדים ותכנון)

SMART (גם בשפה העברית נקרא: סמארט) היא מילת קיצור שקל לזכור, לאופן שבו כדאי לקבוע יעדים ניהוליים. 

על היעדים להיות:

Specific (ספיציפיים) – יש לציין תחום ממוקד להתקדמות

Measurable (מדידים) – יש לכמת או לפחות להציע אינדיקטורים להתקדמות הראויה

Assignable (ברי הקצאה) – יש לציין מי יעשה אילו פעולות

Realistic (ריאליים) – לקבוע אילו יעדים ניתן להשיג במשאבים הנתונים.

Time-related (מעוגנים בזמן) – יש לציין מתי יושגו התוצאות המתוכננות.

יעדי SMART

מודל סמארט מוכר מאוד בספרות הניהולית ומבטא באופן בהיר את גישת התכנון האסטרטגי ואת הגישה של ניהול מבוסס יעדים (MBO). במשך השנים עלו הצעות שונות לגבי קריטריונים השונים (למשל להחליף את הריאליות (R) ברלוונטית, ולעתים את ה-A ב-Achievable, בר השגה).

מעניין לראות כי במאמר המציג לראשונה את המודל נטען כי לא נכון להחיל את הקריטריון על כל אספקט בארגון. הם טוענים, למשל, שנושאים הקשורים למנהלי הביניים בארגון קשים מאוד לכימות ומדידה:

יש לשים לב כי אין הכוונה בהצבת הקריטריונים הללו כי כל היעדים נדרשים להיות מכומתים בכל רמות הניהול. בסיטואציות מסוימות הניסיון לכימות יהיה בלתי מציאותי, ובייחוד בתחום של תפקידי מטה בדרג ניהול הביניים. מנהלים ותאגידים עלולים לאבד את היתרונות של יעדים מופשטים יותר בכדי להגיע לכימות. אך דווקא השילוב של היעד ותכנית הפעולה היא החשובה. על כן, הנהלה רצינית נדרשת להתמקד בצמד הזה ולא ביעד בלבד. כמו כן, יש להבין כי אין הכוונה בהצגת ראשי התיבות הללו, בכך שכל יעד חייב להציג את כל חמשת הקריטריונים.

כך או כך, הרעיון אומץ בהרחבה במערכת הדוגלות בתכנון וניהול מבוסס מדדים, כמו ממשלות שונות, ובתוכן יחידות התכנון בממשלת ישראל.

ביקורת על המודל

במעלה השנים ולאור הפופולריות שלו, נמתחה על המודל הביקורת חריפה מסוגים שונים. ברמת הניהול והמנהיגות נטען כי יעדי SMART אינם מייצרים מעורבות, ולא כל שכן מעורבות רגשית, ועל כן מועדים להכשל.  אולם הבעיה העמוקה במודל היא העובדה שהוא רלוונטי רק בסביבות בהן קיימת ודאות רבה, ומידה רבה של קונקרטיזציה. כלומר, המודל מסייע בהשגת יעדים במשימות טקטיות, אך מקשה מאוד לפעול באופן קוהרנטי בשאלות אסטרטגיות מורכבות בהן אף אחד מן הרכיבים של ה-SMART אינו ניתן להשגה באופן מלא:

ספציפיות – יעדים אסטרטגיים נוטים להיות עמומים ולא ספיציפיים. מציאות זו איננה רק בעיה שיש לפתור על ידי יתר חידוד, אלא מאפיין בסיסי של הסביבה האסטרטגית.

מדידה – מאחר ואי הוודאות רבה, ולאור העמימות המתוארת, לא ברור מה נכון למדוד אלא בדיעבד.

הקצאה – ניהול אסטרטגי קשור גם ביצירת השראה ובבניית מערכות לומדות בהן לא ברור מי יהיה הגורם שיוביל את השינוי. בשל כך רעיון השילוביות כל כך נצרך בניהול אסטרטגי – אנחנו צריכים שהערך המוסף של גורמים שונים יבוא לידי ביטוי באופן משולב ולא בהקצאה חד-חד ערכית.

ריאליות – אחת משאלות היסוד של הניהול האסטרטגי היא מה ניתן להשיג במשאבים הנתונים ומה הם בכלל המשאבים הנתונים. זו שאלה שפעמים רבות אי אפשר לענות עליה אלא בדיעבד.

עיגון בזמן – מרכיב אי הוודאות הופך יעדים אסטרטגיים לכאלו שהם לא פעם מיוחסים לטווחי זמן עמומים ולא ברורים

אם היעדים שלנו יהיו בנויים לפי מודל SMART בוודאי נפיק מכך תועלת, גם בטווח המיידי כשתהליך התכנון יהיה מסודר ופשוט, וגם בהמשך הדרך כשנרצה לעקוב אחר ביצוע המטרות שלנו ולמדוד את ההתקדמות והשגת היעדים.

ושאלה לסיום, איזה כישור כדאי לכם לפתח בתקופה הקרובה?

שיתוף ב facebook
שיתוף ב twitter
שיתוף ב linkedin
שיתוף ב telegram
שיתוף ב print

עוד בנושא זה

החזון כמנוף למנהיגות בארגון
איך גיבוש החזון או מטרת העל הארגונית הוא ביטוי ישיר של המנהיגות בארגון ושל החותם האישי שלה כך תוכלו כמנהלים, להשתמש בחזון כדי להטביע את החותם האישי שלכם על פעילות הארגון.
איך פיתוח כישורים הולך לשנות את הארגון שלכם?
תרבות של למידה מתמשכת: בעידן של שינויים עסקיים וטכנולוגיים, "חיי המדף" של הכישורים שלנו מתקצרים כל הזמן. הצורך ללמוד ולהתפתח באופן רציף על מנת להישאר רלוונטיים בעולם העבודה, גדול יותר מאשר בכל נקודת זמן קודמת בהיסטוריה.